De la Gestion de la « Richesse » Humaine : vers un « autre » modèle managérial du bénévolat ?

Il est de plus en plus question, au sein des organisations de l’ESS, d’économie et de gestion. Ces deux dimensions ont d’abord été dévoilées par le passage du partenariat public-privé non lucratif vers le dispositif d’appels d’offre sur des marchés de conception-réalisation qui place ces organisations dans un dialogue compétitif (souvent) les unes face aux autres. Puis, la crise pandémique de la Covid-19 est venue amplifier ce phénomène économico-gestionnaire en plaçant les associations face à un nouveau défi en termes de pratiques mais, surtout, en termes de leurs rapports au bénévolat les invitant à penser, en temps réel, une « autre » Gestion de cette Richesse Humaine.

Au Moyen-Âge, ainsi que le rappelle Fossier (2000,p.30)^[1]Fossier R., 2000,Le travail au Moyen Age. Paris, Éditions, Hachette Littérature. : « Travailler sans attendre un profit, matériel du moins, c’est-à-dire sans faire progresser son état, s’apparente à coup sûr au bénévolat, au « bon vouloir », à la gracieuseté que l’on fait à Dieu et aux hommes. C’est une forme d’effort, en principe désintéressée, gratuite, dont on n’a rien de palpable à attendre, une attitude d’abnégation, d’oubli de soi-même, d’ouverture aux autres.(…) Le temps que l’on y consacre ne peut et ne doit être rémunéré, car, dit Jacques de Vitry au milieu du XIIIème siècle, le service des autres n’a pas de prix et le temps n’appartient qu’à Dieu». Si, bien évidemment, l’emprise sur le temps est factuellement moins divine dans nos sociétés contemporaines, il n’en demeure pas moins que la relation au temps demeure prégnante pour comprendre les motivations à l’origine de cet investissement « volontaire » en temps par des bénévoles et du retour social sur celui-ci qu’ils en attendent. Ainsi, selon certains auteurs (Minquet 1997, p.20) : le bénévolat est un “faux acte gratuit”. On le trouve aussi bien dans le contexte salarial que dans celui du monde associatif, selon le concept de « carrière subjective » (Glémain et Urasadettan, 2017)^[2]Glémain P., Urasadettan J., 2017, « Le bénévolat des retraités comme continuité de carrière : une relecture à partir du concept de carrière subjective », Carriérologie-revue francophone … Continue reading. L’intention volontaire, c’est agir sans contrainte, par pure volonté mais, en attendant un certain retour non monétaire mais réel sur l’investissement en temps. Qu’en est-il en général ? Qu’en est-il plus particulièrement en temps de crise pandémique avec une pratique contrainte par la distanciation physique ?

L’une des questions qui se pose est la suivante :  Du bénévolat désintéressé – bienveillant – aux « nouvelles » Richesses Humaines qualifiées plus fonctionnelles : vers une Gestion Prévisionnelle des Richesses Humaines bénévoles, la GPRHb  ?

Après avoir dévoilé les traits caractéristiques de cette Richesse Humaine bénévole (RHb), nous interrogerons la nature et l’émergence d’une GPRHb accrue dans le contexte de crise pandémique ayant affecté, aussi, les associations. Ce papier rejoint l’appel lancé aux économistes, il y a déjà longtemps par Edith Archambault (2002, p.6)^[3]Archambault E., 2002, Le Bénévolat en France et en Europe. MATISSE UMR8595-CNRS-Université Paris 1. Research Paper.: “Les économistes attribuent la production de services économiques soit au secteur privé, soit au secteur public, ignorant largement le potentiel du Tiers Secteur. Il en résulte beaucoup de travaux en sciences politiques, en sociologie, en politiques sociales, et peu en sciences économiques”. Ce papier ouvre une voie en économie-gestion, complémentaire à celle des travaux de Prouteau (2003, 2018)^[4]Prouteau L. (dir.), 2003,Les Associations entre bénévolat et logiques d’entreprise. Rennes, PUR. Et, Prouteau L., 2018, Le bénévolat en France en 2017, état des lieux et tendances, synthèse … Continue reading en Économie du bénévolat.

D’une Richesse Humaine bénévole (RHb) évoluant entre “engagement” et/ou “participation” …

Les approches économique et gestionnaire (comptable) appréhendent, respectivement, le bénévolat soit par ses caractéristiques socio-économiques, ou bien par son apport à la Valeur Ajoutée Sociétale des associations au sein desquelles ou pour lesquelles, il agit. Mais, ce qui les rassemblent, c’est la distinction qui est faite entre les populations de bénévoles qui constituent le bénévolat. A la fin des années 1970, Leclercq (1979) distingue déjà deux types de bénévoles qualifiés depuis de « bénévolat organisé » ou « non organisé » (Richez-Battesti et al.2020, p.81)^[5]Richez-Battesti N., Pleintel L., Petrella F., 2020, « Engagement, Travail, Emploi », pp.74-91, dans : Observatoire National de l’ESS, 2020, Atlas commenté de l’économie sociale et … Continue reading :

1. Les bénévoles ponctuels ou de longue durée, intervenant pour des raisons de capacité, de générosité et d’humanité : « le bénévolat de la vie associative ».
2. Les bénévoles élus, dirigeants en responsabilité officielle, rassemblés dans « le bénévolat de compétences ».

Le travail bénévole, valorisé ou à valoriser au niveau comptable par le nombre d’heures investies dans l’action, est celui qui concerne l’activité des bénévoles « élus-dirigeants » : le « bénévolat de gestion » pour reprendre l’expression nouvelle proposée par Richez-Battesti et al. (2020, p.81). Burricand et Gleizes (2016)^[6]Burricand C., Gleizes F., 2016, « Trente ans de vie associative : une participation stable mais davantage féminine », INSEE Première, n°1580, janvier 2016 évaluent à 1,144 million le nombre d’associations fonctionnant avec le seul travail bénévole, ordre de grandeur que nous retrouvons également dans les travaux de Prouteau (2018) ^[7]Prouteau L., 2018, « Le bénévolat en France en 2017 : état des lieux et tendances », Synthèse de l’exploitation de l’enquête du Centre de Recherches sur les Associations – CSA, 2018. : « le don en temps renvoie à toutes les pratiques qui sortent du cadre des obligations et du travail rémunéré. En France, en 2005, on estime qu’il y aurait 10 millions de bénévoles œuvrant dans le cadre d’association. Si beaucoup sont occasionnels, un tiers environ a une action régulière, c’est le noyau dur du bénévolat, celui qui fait vivre les associations » (Chastangs 2006, p. 69)^[8]Chastang S., 2006, Le Don, une solution ? Paris, Ritimo-Peuples Solidaires-Cap Humanitaire éditions.. C’est donc bien ce don en temps de travail qu’il convient dans tous les cas de considérer comme un facteur de production de solidarités sociales. Ce qui nous conduit à raisonner en termes d’implication managériale i.e. « qui se mêle de » prévoir, organiser, activer et contrôler l’action collective qui anime l’association. Nous quittons dès lors la seule dynamique de l’engagement – au sens de mobilisation au service d’une cause – que nous retrouvons plutôt dans les associations de type humanitaires (Paugam, 1997)^[9]Paugam S., 1997, « La dynamique de l’engagement humanitaire », pp.246-268, dans : MiRE, 1997, Produire les solidarités. La part des associations. MiRE et Fondation de France.. Ainsi, les bénévoles de l’action humanitaire sont qualifiés de « cooper-acteurs » par Chastangs (2006, p.75) : « Le cooper-acteur ne doit pas choisir de travailler dans le Sud pour aider ceux qui souffrent, ni pour mettre en œuvre une vision quasi-économique de la coopération. Il doit y aller pour renforcer une autre sorte de mondialisation qui passe par la construction d’une conscience humaine dans laquelle nous ne nous considérons plus comme brésiliens, argentins ou européens ». C’est une forme de militantisme de conviction qui prévaut à l’action collective plutôt qu’à une action sociale. Mais, la Richesse Humaine bénévole ne peut pas être assimilée aussi facilement à une ressource que l’on gère.

En effet, à la lecture des dernières études relatives à la participation bénévole (Prouteau 2018 ; Bazin et Malet, 2019)^[10]Bazin C., Mallet J, 2019, La France bénévole : évolution et perspectives. Recherches & Solidarités, 16ème édition, mai 2019., nous constatons à la fois une démobilisation des cohortes adultes (45 ans et plus), et, en même temps une progression des implications de la cohorte des plus jeunes (35 ans et moins). De plus, « le nombre de bénévoles agissant dans une seule association est en baisse tandis que celui des bénévoles intervenant dans plusieurs associations évolue peu, ce qui diminue singulièrement le nombre des « interventions bénévoles » (moins 4 % entre 2016 et 2019). Un rapide calcul permet de montrer que l’on situe aujourd’hui le nombre moyen de bénévoles par association, entre 12 et 13, alors que l’on en comptait plutôt 14 il y a quelques années » (Bazin et Mallet 2019, p.5). Nous tenons là l’un des déterminants clés de l’originalité de la Richesse Humaine bénévole qui la distingue de celle des Ressources Humaines.

Par conséquent, ce que semble souhaiter cette Richesse Humaine bénévole c’est, à l’instar de l’échelle de participation de l’urbaniste Arstein (1969), que : les bénévoles fassent émerger le « pouvoir effectif des citoyens » : barreaux 6, 7 et 8, de l’échelle ci-dessous et ce, dans la recherche d’une altérité sociétale, soit : une autre manière de faire de l’économique, de faire du social, de penser la gouvernance, d’envisager son rapport à l’environnement naturel.

Il semble que sous ces nouvelles modalités, la Richesse Humaine bénévole-RHb soit animée par des collectifs constitués par des « bénévoles – citoyens » qui :

• Sont plus sensibles aux notions d’épanouissement personnel, d’acquisition de compétences et de résultats à travers leur participation,
• Sont moins militants mais davantage citoyens engagés,
• Sont plus intéressés par la notion de projet et par l’action collective que par la mission,
• Sont plus curieux et moins attachés à une cause particulière,
• Sont plus mobiles avec un parcours bénévole riche d’expériences successives.

L’idée ne consiste donc plus pour les associations à « Gérer » les bénévoles comme une simple « ressource humaine » plus ou moins aléatoire, offrant du temps pour couvrir tout ou partie des emplois ou des compétences salariées qui feraient défaut à l’organisation pour son « bon » fonctionnement. Mais, c’est entrer dans l’économie et le management des compétences collectives du bénévolat. Rappelons ici avec Dejoux (2008, p.20)^[11]Dejoux C., 2008, Gestion des compétences et GPEC. Paris, Dunod. que : par « compétences collectives », il faut comprendre : « la compétence que possède une équipe et se caractérise par six attributs : une représentation commune, un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire collective, un engagement, un but à atteindre ». En d’autres termes, le management de la Richesse Humaine bénévole, c’est la capacité d’une association de développer les compétences collectives propres à un groupe de bénévoles-socle. Allons-nous assister à un « autre » modèle de management de la RHb ?

… Vers une « autre » Gestion Prévisionnelle des Compétences de la Richesse Humaine bénévole (GPCRHb)?

En raison de la crise pandémique, il est de rigueur de penser que les mesures sanitaires de distanciation physique et de confinement ont arrêté toutes les activités associatives. Si le contexte a été le terreau de nombreuses enquêtes au sujet du télétravail, de son appréciation et de ses conséquences, le secteur associatif et son bénévolat n’ont pas été oubliés. La période a été également propice à de nombreuses enquêtes et sondages dont celle administrée par Ressources & Solidarités^[12]Bazin C., Mallet J., 2020, Le bénévolat à l’heure du confinement. Recherches & Solidarités. (selon la méthode des quotas) entre le 28 avril et le 11 mai 2020. Le télé-bénévolat est-il une réalité ? Si oui, laquelle ?

Le passage en distanciel semble avoir ouvert de nouvelles opportunités pour les compétences collectives bénévoles. En effet, l’enquête de Recherches & Solidarités va à l’encontre de toute idée reçue sur la ringardise de l’organisation associative. Environ 60 % des bénévoles disent être prêts à intervenir « en distanciel », selon l’expression désormais consacrée. Entre le premier et le deuxième confinement, ce sont 4 points qui sont gagnés sur les intentions d’y recourir. Les bénévoles hommes de plus de 50 ans sont prêts à y consacrer plus de temps (13 % jusqu’à dix heures par semaine). L’implication mixte « présentiel-distanciel » semble ainsi pouvoir être envisagée de manière plus importante par les « télé-bénévoles » : 23 % d’entre eux l’étaient déjà, 27 % ont renforcé la pratique du télé-bénévolat, et, 17 % s’y sont mis. Certains verbatims relevés par les auteurs (Bazin et Mallet, 2021) sont intéressants à souligner ici :

« Nous avons réalisé qu’avant, le numérique nous servait surtout à communiquer vers l’extérieur. Mais avec le confinement et tous les échanges que nous avons eus entre bénévoles, nous avons pris conscience qu’il pouvait aussi nous servir en interne ».

« J’ai effectué une mission de tutorat au bénéfice d’enfants vivant dans des centres d’hébergement. L’outil numérique m’a convenu parfaitement. Même si cette mission doit s’arrêter à la fin du mois de juin, je compte bien m’inscrire pour une autre mission que pourra me proposer Bibliothèque sans frontières ».

Paradoxalement, à l’heure dite de la fracture numérique, il semble que la numérisation ait accéléré l’émergence d’une Richesse Humaine bénévole plutôt « connectée » :

De cette période pandémique, nous retenons que les exigences nouvelles en termes de management de la Richesse Humaine bénévole, risquent d’être plus facilement satisfaites :

• Des organisations de plus en plus solides en termes de démocratie participative ouvrant des perspectives d’Assemblée Générale mixtes ou en distanciel renouvelant le principe d’une personne = une voix,
• Des compétences et un savoir-faire renouvelé de plus en plus précis de la part des salariés, quand elles en ont, et mieux partagées avec les dirigeants et les bénévoles
• Une assiduité accrue par cette mixité des possibles soutenue par une réelle animation et gestion de la Richesse Humaine bénévole,
• Un « autre » projet associatif qui permet de faire réseau du local à l’international.

Les résultats de l’étude de Recherches & Solidarités (2021) semble aller dans ce sens, avec près de 30 % des associations prêtes à accompagner leur bénévolat vers le télé-bénévolat :

Finalement, les associations apparaissent comme des organisations qui, au moyen du télé-bénévolat, vont pouvoir consolider leur service rendu à la société donc leur utilité sociale. Un certain nombre d’attentes déjà dévoilées en 2010 par l’IFOP semblent ainsi pouvoir être satisfaites : la mobilité au sein de l’association pourra être encouragée puisqu’elle peut s’appuyer sur de réels désirs exprimés par 11% des bénévoles de plus de responsabilités sur la base de cette nouvelle donne permettant d’organiser « autrement » son investissement en temps (22% des 18-25 ans), et, parce que 10% des bénévoles (20% des plus jeunes) souhaitent pouvoir changer de mission. L’alternance bénévolat/télé-bénévolat sera peut-être la solution.

La crise pandémique de la Covid-19 qui a mis en télétravail tout autant les salariés que les bénévoles, apparaît dès lors comme un accélérateur de changement, une innovation incrémentale et non de rupture comme on pourrait le penser. En effet, deux études de l’ORA de 2007 et de 2009 interrogeaient la place des « bénévoles de gestion » dans le fonctionnement des associations. Nous les avons rassemblées dans le tableau ci-après :

Source : ORA (février-avril 2007), ORA (mars-avril 2009). Lecture : 15% des responsables associatifs indiquent avoir des difficultés à trouver des bénévoles dans le domaine des NT. Mais, les bénévoles sont 32% à choisir ce domaine pour tenter d’organiser des missions d’expertise sur ce champ.

Il y a une vingtaine d’années Freeman (1997)^[13]Freeman R.B. « Working for Nothing : The Supply of Voluntary Labour », Journal of Labour Economics,15(1), pp.144-166, Roy et Ziemek (2001)^[14]Roy K., Ziemek S., 2001, On The Economics of Volunteering. ZEF Discussion Papers On Development Policy-26, cherchaient à modéliser, en Économie du Bénévolat, l’offre de travail gratuit d’une part et la contribution sociétale de l’autre. Mais, si il convient de distinguer les bénévoles de gestion des autres parce que, selon Minquet (1997, p.22) : “Il existe une forme de rémunération du bénévole, non pas dans l’obtention d’une satisfaction imputable à son rôle d’élu, mais par la rente discursive qu’il capte en ayant une activité aux motivations auto-centrées sous couvert d’une fonction sociale” ; il est impossible de ne pas inclure dans la Gestion Prévisionnelle des Richesses Humaines (GPRH) les salariés qui, eux-aussi, sont « très investis » au point selon Russo (2020)^[15]Russo P-D., 2020, Souffrance en milieu engagé. Enquête sur des entreprises sociales. Paris, Éditions du faubourg.« d’avoir du mal à distinguer vie professionnelle et vie privée », voire de ne plus savoir qu’elle est leur place aux côtés de ces bénévoles de gestion dont ils dépendent !

Penser Télé-travail et télé-bénévolat, un nouveau défi à relever pour le monde associatif !

Pascal GLÉMAIN, économiste-gestionnaire, Maître de Conférences (Hors Classe) – HDR, Université Rennes 2